Sans le savoir, vous avez probablement mangé les frites de l’entreprise Saint-Arneault dans votre dernière poutine. C’est l’une de ces compagnies qui ont gravi les échelons en toute discrétion. Partie de rien, l’affaire familiale est devenue, à force de persévérance, le plus grand fabricant de frites au Québec.

À en juger l’activité qui règne dans l’usine de Saint-Arneault, à Saint-Hubert, en Montérégie, force est de constater que l’appétit des consommateurs pour les frites ne se dément pas. « On doit gérer l’espace pour continuer à servir nos clients au même niveau », explique le directeur général Rémy Saint-Arneault, tandis qu’à un jet de pierre de l’entrepôt, des ouvriers s’affairent à terminer la construction d’un centre de distribution.

Difficile de croire que l’entreprise qui transforme annuellement plus de 200 millions de livres de patates a vu le jour 46 ans plus tôt avec l’achat d’un casse-croûte à Pointe-Saint-Charles, devant la grosse Northern Electric et ses 10 000 travailleurs.

Le père de Rémy, Michel Saint-Arneault, a déboursé 7 800 $ pour en faire l’acquisition. Pour ce jeune bachelier en mathématiques issu d’un milieu modeste, ce restaurant allait être l’occasion d’accomplir son rêve : être dans les affaires. Lui et son épouse ont engagé leurs maigres économies dans l’aventure et sa mère lui a même avancé 1 000 $.

À l’ouverture, tout allait pour le mieux jusqu’à ce qu’il apprenne deux mois plus tard que la Northern Electric allait déménager sous peu. Il fallait rapidement combler l’importante baisse de revenus à venir. Michel Saint-Arneault a découvert la réponse en apercevant chez un fournisseur une poche de patates épluchées. Il allait vendre et éplucher lui-même des pommes de terre pour des distributeurs dans la restauration.

Après trois ans de travail acharné où toute la famille a été mise à contribution, l’entrepreneur avait accumulé 20 000 $. Il sentait qu’il avait trouvé le bon filon. De cette somme, il a pris 10 000 $ pour aménager un entrepôt de 2 000 pi² à Verdun et l’autre moitié pour s’acheter une maison.

Son fils Rémy garde un souvenir impérissable de cette époque, lui qui, dès l’âge de quatre ans, accompagnait son père à l’usine pour ramasser des pelures de patates. « Je le voyais rentrer tard le soir avec les pantalons durcis par l’amidon et je voulais être sale pour lui montrer que j’avais travaillé fort moi aussi! » Une chose est sûre, l’exemple du père allait forger le désir du fils de travailler avec lui.

Puis, l’entreprise a connu des changements importants. En 1981, elle a déménagé à Saint-Hubert dans un entrepôt de 10 000 pi², qui a été agrandi à six reprises par la suite. Michel Saint-Arneault transformait alors des pommes de terre (rondes, frites et cubes) ainsi que des carottes et des oignons. Toutefois, ses ventes étaient limitées par un facteur de taille : ses produits frais avaient une durée de conservation de cinq jours seulement.

L’enjeu de la conservation

La solution est venue d’Europe. Après plusieurs démarches, l’entrepreneur a rencontré un Néerlandais qui l’a aidé à concevoir un emballage d’atmosphère modifiée pouvant conserver des frites précuites pendant au moins 21 jours. C’est ainsi que la Qualifraîche a vu le jour en 1987.

« La cuisson demande du temps au restaurateur, explique Rémy Saint-Arneault. Notre produit lui permet de passer directement à l’étape de la friteuse. En plus, il diminue ses coûts en huile et ses pertes liées à l’évaporation. »

L’entreprise a d’ailleurs amélioré ses procédés de fabrication pour augmenter son temps de conservation à une trentaine de jours. « Si on est encore dans les affaires, c’est grâce à la Qualifraîche. Elle nous a donné les ailes nécessaires pour produire des frites surgelées. »

C’est ainsi que l’entreprise a fait son entrée aux États-Unis au milieu des années 1990. Sa stratégie était simple : vendre moins cher que les gros joueurs de l’industrie et prendre de petits morceaux du marché afin de rester sous le radar. « Maintenant, on ratisse jusqu’en Amérique centrale. »

Tournée vers l’avenir

À la suite d’investissements de 35 M$ ces dernières années dans la modernisation de l’usine et l’achat de terres pour garantir une certaine partie de son approvisionnement, l’entreprise Saint-Arneault entrevoit l’avenir avec un optimisme prudent. « On va respirer un peu et se concentrer à améliorer notre offre de produits. On reste aussi à l’affût de nouveaux marchés. Les gros joueurs misent sur les pays émergents d’Asie et délaissent leurs plus petits marchés en Amérique du Nord. Pour nous, c’est intéressant. »

Malgré son succès, l’entreprise à la tête de 120 employés continue d’être fidèle à ses valeurs premières. Rémy Saint-Arneault espère transmettre les mêmes convictions à ses enfants lorsqu’ils seront en âge de décider s’ils souhaitent prendre la relève.

« Je caresse le rêve de voir une troisième génération de Saint-Arneault tenir le flambeau. Mon père serait tellement fier! » 

David Riendeau, journaliste